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　　刘秉君，管理思维研究专家，北京大学电子学院高层培训中心副主任，总裁读书会研究院常务副院长，中国企业改革与发展研究会理事、高级研究员

　　经营是企业家的核心能力，是让企业“做正确㊣的事”的能力，也是让企业这个“经济组织”赚钱盈㊣✅利的能力，更是让企业获得经济和社会效益双丰收的㊣能力。那么，企业领导者如何才能有效地提升自己的经营思维能力，如何才能实现从管理者到经营者、从普通经营者到有效经营者的跃✅升呢？宋志平先生2024年8月出版的《有效的经营者》一书，为读者系统地回答了这些问题。

　　宋志平是一位杰出的企业家、企业思㊣想家，他在✅做企业40年、带出中国建㊣材、国药集团两家世界500强实践的基础上，最近㊣又经过自㊣己的理论化提升，由机械工业出版社出版了《有效的㊣经营者》。

　　这本㊣书从当㊣前经济环境不确定性增加的现实，企业面临的经营管理难题，企业领导者从管理者到经营者、从普通经营者到有效经营者㊣提升的现实意义入手，深入阐述了要成为一位有效的经营者必须完成好的五大任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制，是一套企业领导者提升有效经营能力的“葵花宝典”，也是继“宋志✅平模式（央企市营）”、“宋志平工法（三精管理）”之后的，又一具有里程碑㊣意义的“宋志平经营思想体系”。

　　宋㊣志㊣平做企业40年，他认为自己前20年是做管理，后20年是做经营，对企㊣业经营问题，既有深厚的实践基础，也经历了长时间的深入思考。在他出版的25本著作中，其中8本与㊣经✅营相关，分别是《经营方略》✅（一个初始版，两个升级版，共三本）《经营心得》《经营制胜》《经营30条》《稳健经营》《有效的经营者》，达到总数量的1/3。算起来，从2013年的第一本《经营方略》，到2024年的《有效的经营者》，可以看出宋志平深㊣度思考经营问题、并进行经营理论探索已经十多年了。

　　宋志平认为：“管理是企业的基本功，而经营是企业的看家本领”，他还提出：“用管理思维经营企业十有八九会失✅败。要让企业领导者转变思维模式，经常去思考经营问题并非易事，但这又是一个非转不可的弯子”。为了让大家更形象地认识管理与经营的关系，他还用“三桶水”来比喻经营，用“三滴水”来比✅喻㊣管理。他说：“管理就✅是让毛巾也能挤出‘三滴水’来，而经营则涉及我们‘三桶水’的问题，如果领导不重视‘三桶水’的问题，反而只重㊣✅视‘三滴水’的问题，企业就会在21世纪的变局中败下阵来”。通过这一系列透彻论述和形象㊣生动比喻，我们可以进一步㊣领悟到宋志平对企业经营本质特㊣征的深刻见解。

　　笔者多年来一直致力于管理思维研究，也曾多次与宋总交流请教，先后发㊣表过10余篇研究宋总治企思维的文章，还有机会和宋总同台分享过读书心得。2024年4月23日世界读书日这一天，受第八届中国企业领袖读享盛典组委会之邀，在宋志平新著《稳健经营》发布㊣会上，与宋总同台领读了《稳健经营》这本书，分享了我对书中所展现的宋总七大治企思维的观点，现场反响也很热烈，留下了一次与宋总在“世界读书日”同台领读一本㊣㊣书的美好回忆。

　　综观宋志平《有效的经营者》一书，既让读者分享到了他提炼出的正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制五大✅任务的经营思想体系内涵，也让我们全面㊣领略到了㊣他的五大经营思维特征，即：正确选㊣择思维、有效创✅新思维、资源整合思维、创造价值㊣思㊣维、共享机制思维。企业领导者通过学习并掌握这五大经营思维，一定会成为✅一位具有经营思维能力的企业家，一定会实现从普通经营者到有效的经营者的跃升。

　　所谓正确选择思维就是指在对经营问题✅进行思维时，要善于从“做正确的事”的角度切入，进而对涉及战略、业务、用人问题做出正㊣确选择的意识活动过程。有道是：“选择大于努力”，说的就是这个道理。对于企业领导者而言，在诸多㊣问题中，做出明智的选择是㊣领导者的首要工作。在本书中，宋志平结合带领中国建材和国✅药集团两✅家企业成为世界500强的历程，以及优秀企业的做法，为读者提供了三种思维切入㊣角度。

　　宋志平认为：“经营的核心是战略，战略的核心是选择，选择做什么、不做什么”。通过这段话，使我们更加深了对战略的理解，战略不仅是选择做什么，选择不做什么，甚至比选择做什么更重要。2002年他带领中国建材在资不抵债的情况下，果断地做出从普通装饰材料的制造业退出的战略选择，选择了大水泥、大建材的战略方向，确定了㊣资本运营、联合重组的战略道路，经过近20年的奋斗，实现了战略性胜利，也改变了水泥㊣业、甚至世界建材业的格局。

　　正如宋志平所说：“战略选对了，企业所做的每项努力就会产生叠加效应，不断逼近或实现目标；战略选错了，企业所做的每项努力就会引发递减效应，背离目标越来越远，甚至走向衰败”。正所谓：方向㊣决定前途，道路㊣决定命运，战略决定未来。

　　企业的战略选择是确定做什么和不做什么，确定了做什㊣么的目标以㊣后，如何进行具体的业务选择，就是企业战略的重中之重。有些企业在选择业务方面总是不够坚定，经常换㊣来换去，什么赚钱干什么，最终难以选到一个合适且可持续的㊣业务；那么企业应该如何进行业务选择，在选择中应该采用什么方法，宋志平在书中㊣总结归纳出了业务选择的“四问”、“四不做”、“四要”方法论。

　　业务✅✅选择✅的“四问”：一问自身是否✅有优✅势；二问市场是否有空间；三问商业模式能否复制；四问与资本市场能否对接。

　　业务选择的“四不做”：一是产能过剩的不做；二是不赚钱的项目不做；三是不熟悉的项目不做；四是有明显法律风险的不做。

　　上述业务选择的“四问”、“四不做”、“四要”方法论，对于企业领㊣导者在业务选择时具有重要的指导✅和借鉴意义，当在业务选择遇到烦恼时，可以参照这✅套方法论，通过思维层面的自问、自分析、自答的方式，有效地提出解决业务选择问题的思路和方法。

　　曾说：“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。战略确定，业务选择完成之后，用什么样的人，就成为企业领导面对的重要问题，用对了人，企业战㊣略就能实现，业务工作✅就能完成。用不对人，再正㊣确的㊣战略，再好的业务㊣也无法落实㊣到位。如何用人，用什么人，是领导者无法回避的问题。宋志平在用人上有其独到的思维特色，主要有✅以下三点：

　　一是树立正确的选人✅观。宋志平认为：“企业中，人是最宝贵的财富，一切都要以人为中心”。为此他还提出“企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人”的人本理念，在人本理念的指导下，宋志平提出了两大选人原则：第一，德才兼备，以德为先。第二，选专业主义者、痴迷者。

　　二是倡导领导“六力”模式。宋志平结合自己几十年做企业领导者的思考和实践，归纳提炼出了优秀领导者的“六力”模式。即：学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力，这六种能㊣㊣力，构成了一个优秀企业领导者的“六力”模式。企业领导者、企业㊣干部要善于从这“六力”模式中对照㊣检查，获得启发，进而实现从优秀到卓越的跨越。

　　三是提出企业干部的“四精五有”素养。为了打造一支能够勇于担当、治企有方的企业干部队伍，宋志平不仅通过经营实践、理论提升、自省修为，不断提升自己的企业家综合素养，还结合企业实际，对企业干部提出了“四精五有”素养要求。

　　“四精”即精心做✅㊣人、精心做事、精心用权、精心交友。“五有”即有学习能力、有市场意识、有敬业精㊣神、有专业水准、有思想境界。“四精五有”为企业㊣领导者用人选择提供㊣了尺度、标准，用什么样的人，只要用“四精五有”的尺度、标准㊣衡㊣量一下，就可以做出用人决策。同时，“四精五有”也是对企业干部的通用素✅养要求，为各级企业干部提高素养提供了一面镜子。

　　所谓有效创新思维，是指在思考企业创新问题时注重创新的效益性、目的性、开放性的意㊣㊣识活动过程。彼得·德鲁克说：“创新是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。宋志平认为：“企业是一㊣个营利组织，各项工作都受到严格的商业约束，如果创新不是有效的，就难以持✅久，因此企业一定要做有效的创新，达到提高创新效率，节约创新成本，降低盲目创新带来的不必要的风险”。对于如何做好有效创新，宋志平有他独到的思维切入点，主要有以下三✅个观点：

　　企业哪些创新可以做，哪些创新不可以做，有些企业领导往往不很清晰，有时会出现为创新而创新，占用大量资㊣金，造成✅现金流短缺，效益下滑，甚至出现主业难✅以生存的问题。

　　宋志平认为：“在创新时不是所有㊣的创新都要做，而是要思考创新的效益怎么样，能否赚到钱，对企业而言，赚了钱的创新才是好创新”。这一句“赚了钱的创新才是好创新”，为企✅业创新㊣选择定了“标尺”，这就是耗费大量资金而难以产生效益的创新项目企业不能㊣做。所以企业在创新㊣✅中，要向创新要效益，将自主㊣创新、集成创新、技术创新、管理创新、产品创新、商业模式创✅㊣新、品牌创新、市场㊣创新等创新手段灵活运用，既做单打、也做双打，还可以混双、团体齐上阵，让创新成为创效的“核武器”。

　　创新即✅能产生效㊣益，也可能具有风险，这就给企业的创新提出了一个严肃的命题，企业的创新要有目✅的地去创新。对此，宋志㊣平提出：“创新是有目的地寻求创新机会的过程，有目的的创新能减少90%的✅风险，漫无目的、盲目的创㊣新往✅往存在巨大风险。企业家的主要任务就是平抑风险，减少风险”。这段论述，为认㊣识创㊣新是寻找机遇、减少风险、克服盲目创新提供了㊣新启示。

　　宋志平特别提出：“创新并非一个企业的独立运✅作，而是一✅个链条，大企业、中小企业协作会更有效。要进行有组织的创新。今天的创新都是开放性的，不能单枪匹马”。

　　他还列举了中国建材成功开发碲化镉㊣薄膜太阳能电池的案例，就是在确定上项目㊣之后，先与成都一家民营㊣企业合作成立了光电材料公司，开始研发，为攻克技术难关，又收购了德国CTF太阳能公司，联合开发碲化镉薄膜太阳能电池，迅速㊣取得成功，这种玻璃颠覆了传统玻璃的技术体系，让普通㊣玻璃从绝缘体变成可导电、可发电的半导体材料，广泛用于光伏建筑一体化等产业领域，为中国从建材玻璃大国提升为电子玻璃强国、半导体材料大国家下了技术和材料的基础。这充分说明摆脱单打独斗，开展协同创新、集成创新的重要㊣性。

　　所谓整合㊣资源思维，是指在对企业资源整合问题进行思维时，对企业内部资源和外部资源统筹考虑，进而重点思考如何将外部有效资源为我所用、内外资源有机融合放大的意✅识活动过程。正如宋志平所说：“今天衡量一个企业家㊣的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他资源整合的能力”。企业领导者如何才㊣能培育整合资源思维，通过宋志平进行资✅源整合的实践和理论，要做到以下三个方面：

　　按照传统观念，企业的成长发展往往是依靠自我积累自我发展的内生式成长，面对经济转型方㊣式的转变，如果企业继续运用内生式成长，企业㊣发展质量和速度也会受到限制。

　　对此，宋志平认为：“我们现在㊣做企业，所需的资源并不一定全部是自己的，也不必凡事都从零开始。做企业最重要的是要学会最大限度地利用社会资源，做成自己的事儿”。对此，他还曾用一句歌词，进行了形象的㊣比喻：“没有枪、没有炮，别人㊣㊣㊣帮我们造”。中国建材从只有一两家水泥企业到后来成为上千家水泥企业的㊣建材集团，充分说明运用整合资源思维的重要性。

　　树立整合社会资源的观念固然重要，但只有观念没有办法，资源的整合也是难以实现的。宋志平在中国建材联合重组的实践过程中，提出了一个“老母鸡理论”，就是在重组过程中只收“会下蛋的老母鸡”。他对此有生动的解✅释：“收购时可以多给一两个月的鸡蛋钱，不能斤㊣斤计✅较，过两个月，蛋就都归我们了，归根结底对方得到✅的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润”。这套理论在收购近千家水泥企业过程中，发挥了重要的指导✅作用。

　　在具体✅谈判过程中，宋志平还端出了公平定价、留三成股份、留管理团队的“三盘牛肉”的整合资源方法，打动了许多重组企业，成为中国建材、国药集团重组良方。

　　资源是客✅观存在，找到了资源，不是将资源堆砌在一起就大功告成，而是✅要根据环境、机遇、自身条件和㊣目✅标，在企业内部对资源进行合理配置，使其最大限度地发挥㊣作用。

　　资源在内部应该如何配置，才能㊣发挥最大作用呢，宋志平提出了资源配置要把握的三个原则：一是根据企业发展战略进行资源配置，符合战略需求多配置资源。二是按照效益原则进行资源配置，哪个✅单位效益好就多配资源。三是给高成长创新业务配置资源，对有未来㊣但暂时还在爬坡的单位多配置资源。用好这三个资源，对企业资源配置一定会产生重要作用。

　　所谓✅创造价值思维，是指在对企业价值问题思维时，将创造企业产品市场价值与创造资本市场价值融合起来进行考虑的意识活动过程。当今的企业主要面临两个市场，一个是产品市场，一个是㊣资本市✅场。宋志平认为：普通的经营者比较重视产品市场的利润，仅将资本市场视为融资的主要渠道；而有效的经营者不光重视产品市场的利润，更重视资本市场的价值。同时有效的经营㊣者不仅重视在产品市场创造利润，还可以通过资本市场为企业提升市值来为企业创造价值。

　　企业是经营的主体，要实现发展统✅筹整合资源换㊣个说法，归根结✅底㊣要获取利润。因此，从产✅品市场获取利润就成为价值创造的首要内功。企业有了利润，才能进行扩大再生产，股东才会继续㊣投资，银行才会给予贷款，员工才能有更好的工㊣作、学习环境与幸福的生活。因此企业必须把创造利润作为生存与发展的基础。宋志平对此提出了三个主要方法：一是用对标法进行成本控制；二是用“价本利”替代“量本利”；三是用品牌创造价㊣值。

　　常有人提出“企业为什么要上市”的问题，面对这个问题，宋志平曾给出过形象生动㊣✅的答㊣案：“不上市相当于你在✅地上㊣跑，跑得最快相当于高铁；上市后相当于天㊣上飞，起飞㊣之后就不一样了”。

　　如何才能用好资本运营思维，宋志平✅主要提出三大见解：一是要正确认识资本运营的作用，用资本的力量，推动企业快速发展；二是企业要发挥好资本的杠杆作用，拓宽融资渠道，降低负债率；三是注重产品市场和资本市场的关系，学会将产品市场和资本市场结合去创㊣造价值。

　　为了指导上市公司做好价值管理，宋志平还提出了价值管理的五大要领：一是上市公司要强调为股东创造价值，从重视融资向重视为股东创造价值；二是上市公司要强㊣调对管理层实施股权激励，让管理层与投资者利益同向；三是上市公司要强调对市值进行考核，引导公司领导者更加重视上市公司的资本市场表现；四是上市公司要强调与投资者之间的沟通，传达好企业的信息，要能“讲好、讲通、讲准确”企业㊣的✅故㊣事，并做到善始善终；五是上㊣市公司要强调创新，推动企业㊣由传统型向创新型企业转变。这五大要领对企业进行价值管理提供了有效的指引。

　　共享机制思维是指企业家以有利于企业长远、良性发展为出发点，正确处理㊣企业、员工与股东分配利益关系，让人力资本与金融资本及利益相关者共享企业财富的意识活动过程。

　　对于企业机制的作用，宋志平做过一个生动的比喻。他说：“有好的机✅✅制，做好企业不需要神仙；如果没有好的机制，神仙也做不好企业”。这个出神入化的“神仙”与 “机制”比喻，道出了企业机制与㊣做好企业✅的㊣奥秘，令人耳目一新，茅塞顿开。他以40年做企业的实践和对企业机制的深入思考研究，基于共享理念，开创性地提出了符合中国企业特色的共享机制理论和方法体系。

　　宋志平根据企业机制改革的实践，多次呼吁进行“机制革命”，他还基于“让金融资本和人力资本共㊣享企业㊣财富”的深层次思考，在国内率先提出要建立“共享机制”。他认为“企业机制是㊣企业效㊣益与㊣企业经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系”，他还提出“我们要建立㊣㊣起共享机制，做共享型企✅业，这就需要人力资本也要参与企业财富的分配”。这充分说明他对人力资本参与企业财富分配的共享机制、共享企业的新颖、独到、深刻的认知。

　　如何才能处㊣理好企业、员工之间的关系，实现两个积极性呢？宋志平从早期在北新建材当厂长的期间，就对机制问题㊣进行过深入的思考和实践。他说：“我做企业一直在思㊣考一个问题，就是如何激发员工的积㊣极性？谁能把员工的积极性调动起来，谁就掌握了管理的真谛。……机制活✅了，人的潜㊣能释放出来了，企业才更有竞争力，才能实现高质量发展”。

　　宋志平在北新建材厂当厂长时，他提出“工资年年涨、房子年年盖”的激动人心的口号，并把口号做成条幅，用氢气球悬挂在厂区的上空，让职工倍受✅鼓舞，对企业未✅来充满信心。这些早期的管理实践，使宋志平深刻认识到了机制的作用。

　　在中国建材联合重组上千家水泥㊣✅企业的过程中，他同样用公允估㊣值、留30%股权给原股东、留下原有创业者担任职业经理人的“三盘牛肉”机制，既重组㊣㊣了㊣企业，又留下了宝贵的经营管理团队和各岗位的人才。

　　宋志平认为：“做企业的根本目的是要为包括员工在内的社会大众服务，要让员工与企业共同成长。对员工而言，企业不仅是员工谋生的手段，更应该是一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台，有了这㊣样的平台，员工㊣才能真正获得幸福，并将这种幸福转化为对企业的热爱和忠诚”。这段㊣关于企业目的的论述，对于正确处理企业与员工关系、端正做企业的目的，提供了重㊣要的㊣启迪。

　　对㊣于如何认识企业的社会目的，宋志平还✅提出：“企业本身是一个经济✅组织，也是一个社会组织，那就是必须要有效益，而企业的社会目的也是鲜明的，那就是要为社会服务。企业的目的是让社会更美好，这更符合今天的企业实际情况，尤其✅是我国广大企业的实际情况”。宋志平关于企业目的的论述，不仅为做企业的目的进行了深刻的思考，而且拨开了困扰许㊣多企业对做企业目的迷㊣雾。

　　总之，宋志平《有效的经营者》一书，运用经营思维指导企业经营问题的理念、方法㊣和案例，对于㊣企业领导者经营好企业，成为㊣有效的经营者具有重要的启示意义。正如宋志㊣平说：“企业的㊣领导者要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者，就是要把经营和管理工作有机结合起来。既能提高效率，也能提高效益”。我们从这本书中，从他的经营思维方法和经营思想体系中，可以获得以下三大启示。

　　当今时代，市场已经从产品㊣的短缺经济转向了产能过剩时期，面对纷繁㊣复杂、变幻莫测的外部环境，企业领导者要牢固树立经✅营制胜的观念，要从眼睛向内，关注人、机、物、料等确定因素，转向㊣眼睛向外，关注市场、客户、趋势等不确㊣㊣定因素；从满足市✅场需求到引领市场需求；从关注企业做大到关注行业生态；从满足㊣国内市场到满足国内、国际两大市✅场。

　　牢固树立起经营制胜的观念，把工作的重心从做好企业管理转移到做好企业经营上来，从“正确地做✅事”转移到“做正确的事”上来，练好经营的看家本领，只有这样才能提升自己的经营思维意识和经营企业能力。

　　企业领导者要想成为一个有效的经营者，一方面要深读宋志平《有效的经营者》一书，另一方面还要深入理解有效✅经营者的五大任务，注重五大任务的内在逻辑性，在经营思维方㊣面做到以下三点：

　　首先，经营选择要正确化。经营是做正确的事，做正确的事的前提是要做出正确的选择，如果选择都不正确，企业的经营就难以做好。有道是：选择大于努力，说的就是这个道理。在对企业经营问题进行思维时，要用好经营选择的✅三宝。

　　第一宝是战略选择定未来。在进行战略选择时，首先要解决好做什么和不做什么、先做什么和后㊣做什么、多做什么和少做什么的问题，然后再去思考怎么做的问题；战略选对了，企业所做的每项努力就会产生叠加效应，不断逼近或实现目标。

　　第二宝是业务选择定根本。在战略选择完成后，业务选择就成为经营选择的㊣重✅中之重，在业务㊣㊣选择时，要坚持把㊣专业化为主作为企业立身之本，坚持做业务的“宽一米、深千尺”的原则，在细分领域的“宽一米”里做到技术领先，形成技术优势。在市场开拓方面做得更深一些，更多一些，形成㊣市场优势，把技术、市场两大优势培育成企业的核心专长、核心业务和核心竞争力。

　　第三宝是用人选择保做成。要注重选人用人的逻辑，要先人㊣后事，而不是先事后人，如果㊣有了好的业务，却找不到合适的人，那就要果断地放弃，防止出现“上不来又下不去”的问题，拖累企业。具体可以坚㊣持“以德为先，以才为主”原则，重用一心一意做企业，专心专注的“痴迷者”，让人才在千锤百炼中得到✅升华。

　　其次，经营目标要有效化。企业经营的目标，归根结底就是要通过㊣开展有效的创新、有效的资源整㊣合、有效的创造价值等工作，为企业带来效益。企业领导者一定要知道“赚钱的企业不一定是㊣好企业，但不赚钱的企业一定不是好企业”这一道理。具体还要把握✅好三㊣大原则：

　　第一大原则是有效创新寻机遇。企业在开展创新方面要做到有目的、有效地寻求机遇，用智㊣者之智，用创新的原则规避创新可能带来的风险，而不是以匹夫之勇简单地去冒创新的风险。

　　第二大原则是资㊣源整合要重效益。要充分认识到在当前形势下，企业经营者的能力挑战不一定是创造资源的能力挑战，而是整㊣合资源能力的挑战，在做大、做强企业的过程中，运用联合重组的方法，是解决靠自我积累和原始创造的有效方法。

　　在联合重组中，要把✅握以下三点，首先，联合重组需重有机，企业既要依靠自我积累的内生式的有机成长，也要重视外延式的无机成长，更要根据战略需求，进行有效㊣的整合，使外延式无机成长转化为内外效应协同的有机重组，找到㊣做大做强✅的有效途径。其次，联合重组需重盈利，经营的目标是关注效益，因此在联合重组中，一定要以盈利为出发点，防止为大而大，盲目重组，在重组时要充分考虑被㊣重组企业㊣注重当前利益，而重组企业更重视长远利益这一规律，充分把握好双方诉求，实现双赢。第三，联合重组需重道✅术，在进㊣行联合重㊣组时，要坚持“道”、“术”结合资源整合的五个方法，坚持服从战略、有明显效益、有协同效应、风险可控的四个原则，实现有效重组。具体还要做好机构、业务、市场、管理、文化五个✅整合，达到人员和人心、外延与内涵㊣的充分整合。

　　第三大原则是㊣创造价值要重资本。企业领导者要清醒地认识产品市场与资本市场的不同，在创造价值问题上，要把握以下㊣三点：首先，要筑牢产品市场的根基，以产品的核心竞争力，以专精特新的企业优势，成为产业链上难以替代的一环，多创造㊣利润，筑牢企业的商业价值根基；其次，要深刻认知资本市场的价值，要以规范的经营、规范的财务，筑牢与资本市场对接的基础；三是要敢于“上市”，通过资本运作快速解决企业做大做强做优的问题，并通过讲好企业故事，强化市值管理，赢得投资者的认可，通过在资本市场创造更高的市值，来创造企业价值。

　　第三，经营目的要高尚化。企业领导者在思考做企业目的㊣时，一定要树立正确的价值观，牢记“企业的目的是让社会更美好”这一高✅尚共识，正确处理企业效益与社会责任之间的关系，解决好以下三个方面的问题：

　　一是处理好与利益相关者关系，实现多方共赢。处理好与客户、与股东、与员工、与合作者、与竞争者、与社㊣✅区的关系，营造企业与多方面和谐共生的环境。二是要建立有力调动员工积极性的正相㊣关㊣的激励机制，而不是只注重股东一方利益。三是要本着维护社会公平正义的出发点，建立✅让员工真正成为人力资本，享有与金融资本同样利益的共享机制，进而实现从激励机制到共享机制的跃升，达到把企业建成员工乐生平台，推动社会公平正义的目的。

　　经营和管理是紧密联系的，我们强调经㊣营，不是说管理不㊣重要了，而是经营更重要。领导者可以将管理的工作授权下属去做，而领导者对经营的思考、经营的布局掌控却无人可以替代。要知道，管理的贡献是边际递减的，而经营的贡献是边际递增的。

　　因此，企业领导者要多关注经营层面的问题，多聚焦战略、多关注变化、多发现具㊣有影响全局的问题，多关注㊣赚取“三桶水”的问题；在关注经营效益的同时也关注㊣管理效率，在关注做正确的事的同时，也关㊣注正确地做事，要通过管理㊣拧出“三滴水”，取得降本节支的效果，只有这样才能处理好经营和管理的关系。

　　期待读者从《有效的经营者》一书中获得更多启示！期待宋志平先生更多探究企业经营思想的著作问世！